技术能不质疑需求吗？

李现超

下班前开了个会，是关于一个游戏运营支持_平台类产品的技术沟通会；主要是讨论表结构的设计。
Web方面的主开发竟然对产品的意义发生了质疑~~ 也就是说需求无意义~~
唉，遇到这样的技术怎么办啊？

尹广磊

可以说这是在上面需求讨论会通过的，请先照执行。
如果有异议，找主要负责领导，让他去沟通一下。
如果领导同时找你们俩了，那就在坐在一块就这个事儿开个小会。

efas

"我们现在讨论表结构，既然开这个会，说明需求已定，我们现在讨论实现问题。就你个人(说到"个人"，语气一定要突出，强调"个人"两字)的致疑，事后我们可以开小会。"

事后，如果你觉得没必要，就把这事忘了。。。

李现超

:victory:感谢两位~~ 只是觉得有时夹在中间，有些难受~~

efas

产品经理要夹着尾巴做人(过于高调以免有些人故意难为你)，但别夹在中间做事。

找人开会讨论的问题，一定是上一个环节确定过的问题，开会只讨论接下来要做什么以及总结之前的工作，有没有需要调整的。有需要调整的，如果不影响整体进程，就最后一起调整。

不要怕有人推卸责任，踢皮球。产品经理的作用就是执行中主动承担责任(事后可以算帐)，把球按下来确定让谁射。

王亮

低调做人，高调做事。做人要夹起尾巴，做事可不能拖泥带水。私人问题可以一笔带过，已经形成决议的事情必须坚决贯彻执行下去。确实某方面必须要沟通，那么要通过有效沟通及时解决；如果不能解决，就尽快安排执行；如果执行不下去，就要分析是“私”的原因还是“公”的原因；如果是“公”的原因，恐怕就要请求上层支援，如果是“私”的原因，能沟通就沟通，沟通不了，确实是无理取闹，就弄死再说。——能干就干，干不成滚蛋。

王亮

对此我很有感触，之前项目就卡在一个二把刀程序员身上，刚开始的时候是敷衍拖沓，后来基本就是怠工。刚发现苗头就做了沟通，无效；领导也做了沟通，无效，一共我们找他谈话就有五次，我三次领导两次。准备干掉，领导犹豫不决，又拖了一段时间实在我火了就在公司会上大发雷霆。当然现在想起来是自己脾气太暴躁……不过时间进度已经耽误了太多。第二天，丫走人，重组开发组，十天后上线。之前就因为领导的仁慈，足足让丫给我们拖延了四十五天！

王亮

现在俺是吸取到了足够的教训，以后但凡是我的项目，谁挡路，直接弄死。

晏子

用户至上，找玩游戏的人，如果他们觉得这个产品有意义，那么调查结果就是最好的说服力！